Wskaźniki KPI: wprowadzenie, praktyczne wskazówki i przykłady

Poniżej znajdziesz kompletny przewodnik po wskaźnikach KPI (kluczowych wskaźnikach efektywności). Zawiera wprowadzenie w podstawowe pojęcia, praktyczne wskazówki jak korzystać z KPI w Twojej firmie, czym kierować się przy ich wyborze, gotowe do użycia przykłady wskaźników.

Artykuł zaczyna od rzeczy najbardziej podstawowych i prezentuje wiedzę aż do poziomu, który umożliwi Ci zastosowanie KPI w praktyce.

Zaczynajmy!

Spis treści

Rozdział 1

Podstawy

Kluczowe wskaźniki efektywności – definicja

Wyobraźmy sobie, że naszym celem jest zmierzenie wydajności naszego działu wsparcia dla klienta. Nasi klienci kontaktują się z nami mailowo lub telefonicznie z pytaniami lub problemami, a my pomagamy im je rozwiązać. Naszym wskaźnikiem efektywności może wtedy być średni czas od zgłoszenia problemu do jego rozwiązania (im krótszy tym lepiej), albo ilość nierozwiązanych spraw w dowolnym momencie (im mniej tym lepiej), albo ilość rozwiązywanych problemów dziennie (im więcej tym lepiej).

Ze względu na dużą ilość zastosowań, firma może definiować wiele wskaźników, które różnią się między sobą przeznaczeniem i poziomem istotności. Najważniejsze, reprezentujące cele strategiczne noszą nazwę kluczowych, pozostałe to po prostu wskaźniki efektywności. W praktyce te pojęcia się zlewają i gdy mówimy o KPI najczęściej myślimy o dowolnych wskaźnikach efektywności.

Do czego wykorzystujemy wskaźniki efektywności?

Wskaźniki KPI służą nam do precyzyjnego określenia tego co chcemy osiągnąć i określenia jak to będziemy mierzyć. Dzięki nim cel staje się jasny, jednoznaczny i mierzalny. Nie pozostawiają miejsca na interpretację, cały zespół ma prostą wykładnię tego do czego dążymy.

KPI w momencie zdefiniowania stają się barometrem naszej efektywności – narzędziem, które mierzy jak dobrze nam idzie. Mogąc zmierzyć jak szybko się poruszamy i wiedząc jak daleko mamy do celu możemy bardzo wiele:

• śledzić postępy w czasie, oceniać czy zwalniamy czy przyspieszamy
• testować nowe podejścia i badać ich wydajność
• zbudować wewnętrzne benchmarki, które pozwolą nam zrozumieć ile średnio zajmują nasze działania
• prognozować postępy i szacować czas który potrzebujemy do osiągniecia celu
• porównać efektywność naszych procesów na tle całej branży lub jej liderów
• sprawniej podejmować decyzje (jedyne co musimy rozważyć przy wyborze opcji to jej wpływ na nasze KPI)

Dodatkowo tworzące się rejestry wartości wskaźników stają się mapą działania całego biznesu. Ich późniejsza analiza pozwala zdiagnozować problemy, wykryć nieuświadomione zależności, namierzyć słabe ogniwa. To sprawia, że stają się idealnymi kandydatami do przetwarzania w ramach analityki biznesowej.

Rodzaje kluczowych wskaźników efektywności

O ile wprowadzanie różnego rodzaju klasyfikacji wskaźników nie ma dużego wpływu na ich praktyczne zastosowanie – wiele źródeł takie rozróżnienia wprowadza, więc żeby trochę uporządkować informacje poniżej krótkie omówienie tych, które pojawiają się najczęściej.

Wskaźniki ilościowe i jakościowe

Wskaźniki wyprzedzające i śledzące

O wskaźnikach wyprzedzających i śledzących możemy mówić wyłącznie w kontekście określonego procesu. Wskaźnik wyprzedzający dla jednego procesu często jest wskaźnikiem śledzącym innego. Każdy wskaźnik mierzy coś co już jest, więc siłą rzeczy jest wskaźnikiem śledzącym. Jeżeli natomiast znajdziemy jakąś zależność pomiędzy jego liczbą i czymś co się stanie w przyszłości i zaczniemy go używać do prognozowania to stanie się jednocześnie wskaźnikiem wyprzedzającym.

Wskaźniki wejściowe, proceduralne i wyjściowe

Wskaźniki możemy podzielić również pod kątem tego, który aspekt wykonywanej czynności mierzą.

Wskaźniki finansowe i niefinansowe

Wskaźniki finansowe to wskaźniki wyrażone kwotowo i dotyczące parametrów finansowych firmy (poziomów przychodów, kosztów etc).

Wskaźniki niefinansowe to wszystkie pozostałe wskaźniki efektywności.

Rozdział 2

Cechy dobrego wskaźnika KPI

Rozdział opisuje jakie są cechy dobrego wskaźnika KPI – udziela praktycznych wskazówek czym kierować się przy wyborze wskaźnika. Pomoże Ci również zaprojektować Twój własny wskaźnik.

Wskaźnik powinien być zgodny z celem, który reprezentuje

KPI powinien oddawać jak dobrze realizujemy strategiczne zadanie, które sobie wyznaczyliśmy. Im bliżej jesteśmy celu tym lepsze powinien dawać odczyty. Im słabiej nam idzie tym wynik powinien być gorszy.

Aby to zapewnić w pierwszej kolejności powinniśmy zdecydować co dokładnie chcemy osiągnąć – jaki jest rzeczywisty cel.

Dla przykładu jeśli postawimy sobie za cel poziom zysku i będziemy odpowiedni wskaźnik mierzyć w relatywnie krótkich odstępach czasu to efektywnie zablokujemy inwestycje (inwestycja to krótkoterminowa rezygnacja z części zysku, by zwiększyć zyski w dłuższej perspektywie). Nawet tak oczywisty wskaźnik jak zysk może prowadzić do wielu patologii jak na przykład odsuwanie potrzebnych zakupów lub sztuczne przyspieszanie (niekorzystnymi dla firmy rabatami) sprzedaży tylko po to by wynik za dany okres wypadł dobrze.

Mając już cel i kandydata na wskaźnik, powinniśmy sobie zadać następujące pytania:

• czy szybsze zmierzanie do celu będzie adekwatnie oddane w wartości wskaźnika?
• czy zmniejszona efektywność w dążeniu do celu zostanie odnotowana przez wskaźnik w sposób proporcjonalny do utraty tej efektywności?
• jakie niepożądane działania może wywołać kierowanie się wskaźnikiem na ślepo, czyli bez uwzględniania celu, który reprezentuje?
• jak można manipulować wskaźnikiem – jakie działania pozorowane lub wprost niekorzystne dla firmy wpłyną na poprawę jego wartości?

Wskaźniki nie powinny ze sobą kolidować

Wszystkie wskaźniki powinny harmonijnie ze sobą współdziałać – jeżeli (nawet nieświadomie) zaprojektujemy je tak, że będą ze sobą kolidować efekty będą marne. Przykładowo ograniczanie budżetu na marketing w ramach inicjatywy ograniczania kosztów i jednoczesne oczekiwanie, że zwiększy się liczba dostarczanych szans sprzedażowych jest nierozsądne i będzie prowadziło do frustracji ludzi zajmujących się marketingiem.

Pytania, które powinniśmy sobie tutaj zadać odnośnie naszego wskaźnika-kandydata:

• jak nowy wskaźnik może zaszkodzić inicjatywom reprezentowanym przez funkcjonujące już w firmie wskaźniki KPI – jakie działania poprawiające nowy wskaźnik mogą spowodować pogorszenie któregoś z pozostałych wskaźników?
• czy istniejące KPI nie wykluczają inicjatywy, którą staramy się reprezentować nowym wskaźnikiem?

Wskaźnik powinien być prosty i zrozumiały

Jeżeli wskaźnik ma cokolwiek upraszczać to powinien być jednoznaczny (zrozumiały przez wszystkich tak samo).

Pytania odnośnie naszego kandydata:

• czy wskaźnik jest zrozumiały dla wszystkich, którzy będą mieli z nim styczność
• czy znaczenie wskaźnika będzie zawsze takie samo niezależnie od tego czym osoba się zajmuje

Wskaźnik powinien być mierzalny

By efektywnie móc korzystać ze wskaźnika musimy być w stanie określić jego wartość (najlepiej w każdym momencie). W tym celu musimy określić jednoznaczny sposób pomiaru, czyli:

1. Opisać jakie dane będą potrzebne do określenia wartości wskaźnika.
2. Określić formaty i procedury zbierania tych danych.
3. Określić formułę wskaźnika – sposób wyliczenia wskaźnika na podstawie danych.

Pytania odnośnie pomiaru naszego wskaźnika-kandydata:

• czy możemy określić wystarczający zestaw danych by wskaźnik był reprezentatywny
• czy wszystkie dane potrzebne do określenia wskaźnika są (lub mogą być) przez nas zbierane

Wskaźnik powinien być stabilny

KPI powinien być odporny na cykliczne lub losowe fluktuacje danych na których bazuje. Aby to umożliwić powinniśmy ukształtować go na bazie danych, które zbieramy w sposób regularny.

Często jest tak, że nawet regularnie zbierane dane wykazują znaczące fluktuacje – czy to ze względu na charakter działalności, jak na przykład biznesy sezonowe (kurorty) lub pracujące w cyklu tygodniowym (bary), czy też na nieprzewidywalność zapotrzebowania na usługi (punkty serwisowe).

W takich przypadkach możemy tak zdefiniować wskaźnik by ukrywał te wahania – uśredniać wartości – w przypadku cyklu liczyć średnią z ostatnich na przykład siedmiu dni, w przypadku losowych wahań znaleźć perspektywę czasową (ilość dni), w której wskaźnik zacznie pokazywać rzeczywisty trend.

Innym sposobem dla biznesów o naturze cyklicznej jest wyróżnić fazy cyklu i zbudować wersje wskaźników dla tych faz (na przykład dla baru możemy mierzyć dzienne przychody w dwóch wersjach – jedną dla piątku i soboty, drugą dla pozostałych dni tygodnia).

Pytania oceniające stabilność wskaźnika:

• czy dane na których bazujemy są zbierane regularnie
• czy dane na bazie których liczymy wskaźnik mają charakter cykliczny
• czy w danych na których bazujemy może dochodzić do istotnych fluktuacji

Rozdział 3

Tworzenie wskaźnika KPI krok po kroku

1. Określamy i opisujemy dokładnie cel, który chcemy osiągnąć.
2. Badamy czy nasz cel nie koliduje z innymi celami, które mamy.
3. Wybieramy kandydata na wskaźnik.
4. Analizujemy jak zgodny jest z naszym celem. Czy wskaźnik będzie oddawał odpowiednio nasze zbliżanie się do celu? Czy zacznie się pogarszać jeżeli będziemy się od celu oddalali? Czy będzie stał w miejscu gdy sytuacja nie będzie się zmieniać?
5. Próbujemy przewidzieć wszelkie możliwe sposoby manipulacji wskaźnikiem. Co można zrobić by poprawić wartość wskaźnika w sytuacji gdy nie ma postępów w drodze do celu? Jakie ruchy pozorowane można wykonywać, żeby wskaźnik się poprawiał?
6. Analizujemy czy wprowadzenie naszego wskaźnika może spowodować jakieś efekty uboczne w kontekście innych celów firmy.
7. Badamy czy wskaźnik bazuje na danych stałych i regularnych czy też danych zmieniających się cyklicznie. W przypadku danych cyklicznych modyfikujemy wskaźnik tak by cykliczność danych nie powodowała wahań wskaźnika (uśredniamy, tworzymy osobne wskaźniki na fazy cyklu)
8. Określamy formaty danych zbieranych na potrzeby wskaźnika i procedury ich zbierania
9. Definiujemy formułę według której wskaźnik jest wyliczany
10. Rozpoczynamy wyliczanie wskaźnika i analizujemy jego zgodność z naszym celem

Rozdział 4

KPI – praktyczne porady

Jak często mierzyć wskaźniki KPI?

Częstotliwość mierzenia wskaźnika KPI zależy od jego charakteru. Jeżeli dane, na których bazuje zmieniają się często lub zbieramy je w sposób ciągły, powinniśmy mierzyć go regularnie. Dzięki temu będziemy mieli zawsze pod ręką aktualną wartość wskaźnika. Jeżeli wskaźnik zmienia się powoli, lub dane przychodzą w dużych odstępach czasowych to mierzymy go rzadziej. Z drugiej strony częstość odczytu wskaźnika zależy od tego jak często jest potrzebny do podjęcia decyzji lub sprawdzenia czy wszystko przebiega zgodnie z planem. W momencie gdy korzystamy ze wskaźnika powinniśmy mieć pewność, że korzystamy z jego aktualnej wartości.

Jaka liczba wskaźników KPI jest optymalna?

Wskaźniki są swego rodzaju drogowskazami – mówią nam w którym kierunku się poruszać. Jeżeli będzie ich za dużo to będzie nam trudno zrozumieć jakie działania powinniśmy podjąć (dochodzi do tak zwanego paraliżu analitycznego). Dodatkowo jeżeli będzie ich wystarczająco dużo to odruchowo przestaniemy je śledzić.

Powinniśmy dążyć do tego by my (albo dowolna inna osoba w zespole) kierowała się nie więcej niż trzema czterema wskaźnikami. Wskaźniki nie tylko mierzą wydajność, ale również wskazują to co jest najistotniejsze. Dlatego staramy się określić jak najmniejszą liczbę wskaźników, które opisują nasze cele. Jeżeli nie jesteśmy w stanie zmieścić się w kilku to może bierzemy się za zbyt wiele rzeczy naraz.

Pamiętajmy jednak, że ograniczenie na liczbę wskaźników jest określone w kontekście danej osoby w firmie i wynika z ograniczeń naszego mózgu w operowaniu zbyt wielu zmiennymi jednocześnie. Zestaw wskaźników, z których korzysta właściciel jest inny niż zestaw używany w dziale marketingu – w tym sensie wskaźników w firmie może być znacznie więcej, mogą się tworzyć hierarchie wskaźników, gdzie cele główne są tłumaczone na cele częściowe etc.

Wskaźniki KPI a koncepcja SMART

SMART to taktyka określania celów w taki sposób by maksymalizować szanse ich osiągnięcia. Dla łatwego zapamiętania opiera się na (angielskim) skrótowcu SMART:

• S – (ang. Specific) – konkretny, jednoznaczny, łatwy do zrozumienia
• M – (ang. Measurable) – mierzalny, sformułowany liczbowo i wyrażający stopień realizacji celu (lub przynajmniej czy cel został osiągnięty)
• A – (ang. Achievable) – osiągalny, realistyczny
• R – (ang. Relevant) – istotny, mający znaczenie
• T – (ang. Time-bound) – z określonym terminem/horyzontem czasowym

Na pierwszy rzut oka widać, że większość tych charakterystyk pokrywa się z tym jak definiujemy dobre wskaźniki KPI.

Rozdział 5

KPI w zarządzaniu

Wskaźnik KPI wyraża nasz cel w formie skrystalizowanej. Dostarcza miarę realizacji celu i zapewnia, że wszyscy zainteresowani dokładnie rozumieją do czego zmierzamy. Dyskusje jak cel osiągnąć stają się praktyczne i rzeczowe.

Planowanie strategiczne

W planowaniu strategicznym możemy wyrażamy nasze cele w postaci wskaźników KPI, wyznaczamy ich oczekiwane wartości i terminy, w których te wartości planujemy osiągnąć. Obmyślamy rozwiązania i taktyki, które doprowadzą nas do tych celów, modelujemy jak wskaźniki KPI powinny się zachowywać przez cały planowany okres. Dzięki temu będziemy mieli potem stały podgląd na to czy wszystko idzie zgodnie z planem.

Mając wskaźniki główne opisujące cele strategiczne całej firmy i zarysowane role jakie poszczególne działy i pracownicy mają odegrać w realizacji tych celów definiujemy bardziej szczegółowe wskaźniki KPI, które będą reprezentowały cele cząstkowe, za osiągnięcie których te grupy będą odpowiedzialne, a które finalnie zapewnią realizację naszych celów głównych. Mając taki dwuwarstwowy model wskaźników możemy przeanalizować ryzyka związane z opóźnieniami lub utrudnieniami na dowolnym poziomie i zaprojektować plany awaryjne. Druga warstwa KPI staje się automatycznie wskaźnikami według których odpowiednie osoby będą realizowały swoje zadania. Osoby te nie muszą znać pełnego obrazu, wystarczy, że skupią się na celach ograniczonych do obszarów ich odpowiedzialności. W miarę zwiększania zespołu lub projektu dokładamy kolejne warstwy, tak by na każdym poziomie ilość rzeczy na które musimy zwracać uwagę była możliwa do łatwego zarządzania.

Benchmarking

Zastąpienie lub bardziej abstrakcyjnych celów twardymi liczbami umożliwia efektywny benchmarking, czyli porównywanie naszej efektywności z efektywnością podobnych biznesów, biznesów działających w tej samej branży. W obrębie firmy mając historię wskaźnika widzimy czy zwalniamy czy przyspieszamy, jak ma się nasza efektywność do analogicznych okresów w latach poprzednich i tak dalej. Mierząc wskaźniki dla osób wykonujących te same zadania możemy zmierzyć, jak efektywnie dany pracownik wypada na tle grupy.

Decyzje operacyjne

Wskaźniki KPI dramatycznie poprawią naszą zdolność podejmowania szybkich i trafnych decyzji operacyjnych. Zawsze gdy zajdzie potrzeba jakiejś decyzji, kryterium wyboru są wcześniej zdefiniowane wskaźniki i zamiast próbować sobie wyobrażać wszystkie możliwe konsekwencje naszej decyzji wystarczy, że przeanalizujemy jak wpłynie na te wskaźniki. W przypadku dwóch dobrych opcji wskaźnik pokaże nam, która z nich jest lepsza.

Modelowanie zależności w firmie

Wszystko co dzieje się w firmie, dowolny zachodzący proces możemy traktować jako przetworzenie jakichś zdarzeń wejściowych na jakiś rezultat. Mierząc zarówno wejście jak i wyjście za pomocą wielkości KPI zdobywamy wiedzę o charakterze i efektywności procesu. Biorąc pod uwagę, że większość naszych działań to sekwencje procesów i fakt, że wyjście danego procesu (rezultat) często staje się wejściem dla następnego możemy stosunkowo łatwo zbudować mapę wzajemnych zależności wszystkich istotnych procesów w naszej firmie w której wskaźniki KPI stają się punktami kontrolnymi, a zmierzone konwersje pozwolą nam znacznie wcześniej zauważyć niebezpieczeństwa oraz lepiej przewidzieć co i kiedy dojdzie do skutku.

Śledzenie realizacji celów

Mając dokładny plan jak nasze wskaźniki mają się zachowywać budujemy wizualne zestawienie wskaźników (ang. dashboard), które pozwoli nam śledzić nasze postępy, oceniać czy jesteśmy na właściwej trajektorii, wcześnie wykrywać opóźnienia lub utrudnienia i wcześnie na nie reagować, dokładniej prognozować kiedy cele zostaną osiągnięte.

Komunikacja w zespole

Określenie celów w formie jasnych wskaźników ze znaną metodą ich mierzenia, sprawia że wszyscy uczestnicy naszego zespołu rozumieją do czego zmierzamy, mogą sami modelować swoją pracę tak by jak najlepiej wpływała na poprawę tych wskaźników. Wyznaczone przez nas wskaźniki trafiają do naszego słownika, stają się punktem w dyskusjach w trakcie spotkań zespołu.

Rozdział 6

Wskaźniki KPI w motywowaniu

Wskaźniki KPI opisują cele firmy i zarazem cele cząstkowe wszystkich zespołów i osób w firmie. W związku z tym stają się naturalną miarą wkładu grup i jednostek w sukces firmy.

Definicja oczekiwań

Samo określenie takich KPI i powiązanie ich w zrozumiałą dla zespołu strukturę powoduje, że każda osoba może przeanalizować jak jej praca pasuje do reszty układanki i poczuć, że jest uczestnikiem grupy na wspólnej misji, grupy próbującej razem coś osiągnąć, coś zrealizować. Takie podejście motywuje znacznie bardziej, niż często spotykana alternatywa – poczucie bycia trybikiem w jakiejś niezrozumiałej maszynie.

Jednym z czynników silnie demotywujących są niejasne oczekiwania wobec pracownika – jeżeli nie nie do końca wiemy czego się od nas oczekuje jesteśmy zdezorientowani, zestresowani, poruszamy się po polu minowym. KPI eliminuje ten chaos – będąc oceniani według wskaźnika dokładnie rozumiemy kryteria oceny, wiemy co musimy robić by je spełnić, jakie wyniki będą odebrane jako zadowalające, a jakie za wybitne.

Nagrody, prowizje, rankingi w oparciu o wskaźniki KPI

Aby wykorzystać kluczowe wskaźniki efektywności w celach motywacyjnych musimy wprowadzić te wskaźniki do codziennego życia zespołu – omawiać ich wartości i wzajemne zależności na spotkaniach, umieszczać w okresowych raportach.

Przy budowie systemu motywacyjnego opartego na nagrodach, uzależnimy przyznanie nagrody i jej wysokości w zależności od znalezienia się wskaźnika w odpowiednim zakresie. Jeżeli wskaźnik wyraża się w złotówkach jak przy na przykład wielkości sprzedaży to możemy nagrodę wyrazić w postaci prowizji – równej procentowej części z uzyskanej wartości.

Jeżeli chcemy wykorzystać efekt współzawodnictwa do motywacji możemy wprowadzić rankingi pracowników wykonujących te same zadania, celebrowanie pobitych rekordowe etc.

Rozdział 7

KPI w kontraktach z usługodawcą

Gdy zatrudniamy zewnętrzną firmę by zrealizowała dla nas usługę, często negocjujemy parametry tej usługi – warunki, które usługa musi spełniać byśmy uznali, że została zrealizowana w sposób satysfakcjonujący. Wskaźniki KPI idealnie nadają się do wyrażenia takich warunków – w końcu są miarami wydajności procesów.

Niebezpieczeństwa

Jest jednak pewien problem – firma realizująca usługę ma przewagę informacyjną w dziedzinie do której należy usługa i to najczęściej ona proponuje wskaźniki – to oczywiście niesie ze sobą niebezpieczeństwo ‘skrojenia wskaźników pod siebie’.

Dla przykładu wyobraźmy sobie, że zatrudniamy agencję, która będzie prowadziła nam nasze strony w mediach społecznościowych. Usługodawcy proponują następujące kryterium sukcesu: przyrost liczby fanów na danej platformie społecznościowej.

Na pierwszy rzut oka taki wskaźnik wygląda nieźle, przecież to o fanów walczymy w media społecznościowych. To o czym agencja nie wspomina to łatwość z jaką można manipulować tym wskaźnikiem:

1. Fanów można kupować po niecałe 2 grosze za sztukę w dowolnych ilościach – tacy fani nigdy nawet nie spojrzą na kontent, który dla nich tworzymy – wartość takiego fana równa się zero. Straciliśmy po 2 grosze plus to co agencja sobie dodała za pośrednictwo za każdego ‘zdobytego’ fana.
2. Dowolna reklama na platformie spowoduje napływ fanów, którzy są ‘patologicznymi’ fanami – klikają w każde serduszko, kciuk w górę i follow, które zobaczą. Stajemy się jedną z tysięcy polubionych firm i nasza publikacja ginie w tysiącach innych publikacji. Szansa, że fan dowie się o naszej wspaniałej promocji równa się zero, podobnie jak potencjalna wartość takiego fana.

Aby uniknąć takiej sytuacji musimy starać się tak zdefiniować KPI by mierzyło realizację naszych rzeczywistych celów. Czyli na przykład popularyzacji naszego brandu, budowania określonego wizerunku, przedstawiania materiałów informacyjnych i marketingowych zainteresowanym osobom. W skrócie zapewnić, że nasze posty będą czytane. Można posłużyć się liczbą odsłon, ale ona też będzie myląca – to, że post jest wyświetlony nie oznacza, że jest przeczytany. Dużo lepszą miarą będzie stopień zaangażowania społeczności w post – liczba reakcji pod każdym postem (polubień, komentarzy, dzielenia się nimi). Możemy pójść dalej i zamiast liczby reakcji liczyć unikalne osoby, które w danym okresie zareagowały na nasze posty. W ten sposób wyeliminujemy z kolei przekłamanie wywołane przez współpracujących z agencją fanów zawodowych – reagujących niejako na zlecenie.

KPI a SLA

SLA to skrót od angielskiego Service Level Agreement, czyli dokumentu opisującego ‘poziom dostarczenia usługi’, który jako usługobiorca akceptujemy jako satysfakcjonujący.

KPI niekiedy jest mylone z SLA – SLA to nie to samo co KPI, SLA to umowa, która często wykorzystuje wskaźniki KPI i ich oczekiwane wartości jako formę wyrażenia parametrów usługi. Na przykład nasz dostawca internetu może obiecywać w swoim SLA czas zapewnionego dostępu do internetu (KPI) na poziomie co najmniej 97% (oczekiwana wartość wskaźnika), lub maksymalny czas usunięcia usterki (KPI) w nie więcej niż 24 godziny (oczekiwana wartość wskażnika).

Rozdział 8

Przykłady wskaźników KPI

Finansowe wskaźniki KPI

• Wzrost przychodów (Growth in Revenue)
• Marża zysku netto (Net Profit Margin)
• Marża zysku brutto (Gross Profit Margin)
• Operacyjny przepływ środków (Operational Cashflow)
• Bieżące należności i zobowiązania (Current Accounts Receivable and Payable)
• Okres rotacji zapasów (Inventory Turnover)
• EBITDA (Earnings before Interest, Taxes and Ammortization)

Wskaźniki KPI w marketingu

• Zwrot z inwestycji w marketing (Return on Marketing Investment)
• Koszt Zdobycia Klienta (Customer Acquisition Cost)
• Wielkość sprzedaży (Sales Revenue)
• Ruch na stronie www (grupa KPI) (Web Traffic)
• Wydajność marketingu mailowego (grupa KPI) (Email Marketing Efficiency)
• Odsetek odwiedzających stronę stających się szansami na sprzedaż (Traffic-to-Lead Ratio)
• Odsetek szans sprzedaży stających się klientami (Lead-to-Customer Ratio)
• Ruch w mediach społecznościowych (grupa KPI) (Social Media Traffic)
• Wydajność fraz kluczowych (grupa KPI) (Keyword Phrases Effectiveness)

Wskaźniki KPI w sprzedaży

• Miesięczna sprzedaż (Monthly Sales Revenue)
• Miesięczny wzrost sprzedaży (Monthly Sales Growth)
• Średnia marża zysku (Average Profit Margin)
• Wartość potencjalnych sprzedaży (Open Sales Value)
• Średnia wartość sprzedaży (Average Sale Value)
• Średni czas konwersji (Average Conversion Time)
• Kontakty sprzedażowe na sprzedawcę (Sales Touches per Salesman)

Wskaźniki KPI w obsłudze klientów

Poziom zadowolenia klientów

• Odsetek promotorów netto (Net Promoter Score)

Efektywność realizacji zamówień

• Średni czas realizacji zamówienia (Order Fullfilment Cycle Time)

Sprawność help deska (wsparcia dla klienta)

• Średni czas do pierwszej odpowiedzi (First Response Time)
• Odsetek rozwiązanych problemów i zapytań (Resolution Rate)
• Średni czas rozwiązywania problemu klienta (Resolution Time)
• Średni koszt rozwiązania zgłoszenia klienta (Cost per Ticket)

Wskaźniki KPI w kadrach (HR)

• Koszt pozyskania pracownika (Cost per Hire)
• Średni czas znalezienia pracownika (Time to Fill a Job Vacancy)
• Koszt szkoleń na pracownika (Training Cost per Employee)
• Jakość zatrudnianych pracowników (Quality of Hire)
• Średnia rotacja pracowników (Employee Turnover Rate)
• Średnia długość pracy w firmie (Average Tenure)

Wskaźniki KPI w produkcji

• Wykorzystanie mocy produkcyjnych (Capacity Utilization)
• Ogólna efektywność produkcji (Overall Operating Efficiency)
• Ogólna efektywność sprzętu (Overall Equipment Effectiveness)
• Czas przestoju urządzenia (Machine Downtime)
• Dokładność stanów magazynowych (Inventory Accuracy)
• Jakość (Quality)
• Terminowość dostaw (On time delivery)
• Zwroty (Customer Returns)
• Dodatkowa obróbka (Rework)

Wskaźniki KPI w logistyce

• Czas dostawy (Shipping Time)
• Poziom zgodności zamówień (Order Accuracy)
• Koszty Transportu (Transportation Costs)
• Koszty magazynowania (Warehousing Costs)
• Liczba dostaw (Number of Shipments)
• Dostawy na czas procentowo (On-time Shipping)

Podsumowanie

Wskaźniki KPI to potężne narzędzie w naszym arsenale. Stosowane efektywnie pozwoli nam lepiej planować, szybciej podejmować optymalne decyzje, scalać i motywować zespół, lepiej zrozumieć naszą własną firmę.

Źródła: 27 Examples of Key Performance Indicators, The 5 most important help desk KPIs

*wykorzystano ikonki: Eucalyp, Freepik, fjstudio, pongsakornRed, Prosymbols, Kiranshastry, Pixel perfect, xnimrodx, iconixar (www.flaticon.com)